Comme vous l’avez peut-être remarqué, nous avons mentionné deux concepts précédemment, sans toutefois les définir. Il s’agit, vous vous en doutez, de méthodes pouvant être utilisées en complément du ciblage des coûts.
Ingénierie de valeur
L’ingénierie de valeur, plus souvent connue sous le nom de value engineering, est un examen des facteurs affectant le coût d’un produit afin d’élaborer un moyen d’atteindre le niveau de qualité et de fiabilité recherché tout en atteignant le coût cible. Sans nous attarder sur les détails car l’ingénierie de valeur fait partie des méthodes des ingénieurs et non des comptables, il s’agit tout simplement d’augmenter la valeur de la production en maximisant le ratio fonctionnalité sur coûts d’un produit donné, soit en augmentant le niveau de fonctionnalité pour un même coût, ou en maintenant le niveau de fonctionnalité en diminuant les coûts. Dans le contexte du ciblage des coûts, le dénominateur sera la cible à atteindre. Il existe plusieurs moyens d’y arriver; par exemple, Isuzu, un pionnier de la méthode, utilise 15 procédés différents s’y apparentant. L’ingénierie de valeur est utilisée de la conception du produit au début de sa production. Cependant, un concept identique est utilisé sur le reste de la durée de vie du produit dans un but d’amélioration continue, soit l’analyse de valeur (value analysis).
Kaizen
Le Kaizen, dont la traduction française courante est d’ailleurs « amélioration continue », sert de complément à l’analyse de valeur, un peu de la même manière que l’ingénierie de valeur sert de complément au ciblage des coûts. Il s’agit d’une démarche d’amélioration graduelle exigeant une réflexion et des changements de la part des employés. Cela demande peu d’investissements de la part de l’entreprise, et l’on suppose que les améliorations étant proposées par les employés eux-mêmes, ils seront plus motivés à les appliquer. Elle est moins commune en Occident, où la mentalité est plus brutale et directe lorsqu’il y a des changements à apporter. On y utilise par contre une variation appelée Kaizen Blitz qui, au lieu de s’étaler sur des mois, dure quelques jours.
Autres méthodes
Finalement, il revient à l’entreprise de trouver un moyen qui lui convient de diminuer ses coûts jusqu’à atteindre sa cible, et de les y maintenir. De ce fait, d’autres méthodes de gestion des coûts peuvent être utilisées en complément. Ou encore, on pourrait développer des variations des deux méthodes présentées ci-dessus.
Sources :
Cooper R. et Slagmulder R. (1997), Target costing and value engineering. Productivity Press.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Kaizen
Mandat 4 : Greg
RépondreSupprimerTarget costing et gouvernance.
La gouvernance d’entreprise s’est la tête de l’organisation. En effet, les grands choix stratégiques et opérationnels sont pris dans ces hautes sphères. Dès lors, le choix d’utiliser le coût cible dans l’ensemble des procédés de fabrication des produits d’une entreprise est un choix drastique qui devient même une philosophe qui, il est vrai dicté peut être par la conjoncture économique mais valider par les têtes dirigeantes. Ce choix peut avoir des retombées positives sur la gouvernance mais aussi négatives si une erreur de jugement dans l’application de celle-ci est mit en lien avec des problèmes sur les résultats de l’entreprise escomptés.
Nous pouvons très bien le voir actuellement avec TOYOTA (qui est le père du target costing). En effet, celle-ci à très bien fonctionné depuis plus de 50 ans sans trop d’anicroche avec cette technique mais à la suite des problèmes survenu avec le rappel de plusieurs millions de voitures et les pertes que cela à engendré à rendu frileux les investisseurs. C’est justement ce froid momentané des marchés qui peut être fatal dans une gouvernance. De fait, les administrateurs sont élus par les actionnaires et si ces derniers perçoivent une erreur de jugement de la part des gestionnaires dans leur choix d’utilisation de la méthode ou encore dans son application, le risque de voir des têtes coupées est présent afin de rétablir le bon fonctionnement de l’entreprise. Chacun cherche toujours un bouc-émissaire.
Il est important de rappeler que le target costing ne peut pas être utilisé dans toutes les organisations.
Greg
Mandat 4 : Greg
RépondreSupprimerTarget costing et gouvernance.
La gouvernance d’entreprise s’est la tête de l’organisation. En effet, les grands choix stratégiques et opérationnels sont pris dans ces hautes sphères. Dès lors, le choix d’utiliser le coût cible dans l’ensemble des procédés de fabrication des produits d’une entreprise est un choix drastique qui devient même une philosophe qui, il est vrai dicté peut être par la conjoncture économique mais valider par les têtes dirigeantes. Ce choix peut avoir des retombées positives sur la gouvernance mais aussi négatives si une erreur de jugement dans l’application de celle-ci est mit en lien avec des problèmes sur les résultats de l’entreprise escomptés.
Nous pouvons très bien le voir actuellement avec TOYOTA (qui est le père du target costing). En effet, celle-ci à très bien fonctionné depuis plus de 50 ans sans trop d’anicroche avec cette technique mais à la suite des problèmes survenu avec le rappel de plusieurs millions de voitures et les pertes que cela à engendré à rendu frileux les investisseurs. C’est justement ce froid momentané des marchés qui peut être fatal dans une gouvernance. De fait, les administrateurs sont élus par les actionnaires et si ces derniers perçoivent une erreur de jugement de la part des gestionnaires dans leur choix d’utilisation de la méthode ou encore dans son application, le risque de voir des têtes coupées est présent afin de rétablir le bon fonctionnement de l’entreprise. Chacun cherche toujours un bouc-émissaire.
Il est important de rappeler que le target costing ne peut pas être utilisé dans toutes les organisations.