Pour conclure, le ciblage des coûts est une méthode peu utilisée en Occident actuellement. Il est vrai qu’autrefois, les conditions du marché ne se prêtaient guère à une méthode aussi radicale mais, avec la mondialisation, elle devient de plus en plus intéressante à utiliser afin de demeurer compétitif. Le ciblage des coûts permet de faciliter les prévisions en permettant de garder une marge bénéficiaire fixe et un prix de vente qui plaira aux consommateurs. De plus, avec le vieillissement de la population et la rareté de la main d’œuvre, les entreprises qui utiliseront des méthodes similaires et prendront la peine d’impliquer les employés tout au long du cycle de vie des produits auront plus de facilité à instaurer une certaine culture de loyauté et de motivation.
Finalement, dans le cas des entreprises pour qui le processus en entier ne se prête guère à leurs activités, nous croyons que l’aspect client apporté par le ciblage des coûts est un atout non négligeable dont on ne devrait pas se priver car, après tout sans client, l’entreprise n’existe pas.
À première vue, le ciblage des coûts se prête plus facilement à l’utilisation dans les entreprises manufacturières, où les nombreux fournisseurs, fonctionnalités et composantes des produits permettent une certaine flexibilité lorsque vient le moment de chercher à atteindre la cible. Cependant, avec certaines modifications, il est possible d’utiliser la méthode au sein des autres types d’entreprises.
Par exemple, pour les entreprises de transformation où l’on n’utilise souvent un seul intrant et que l’on ne produit qu’un seul extrant avec peu de fonctionnalités, comme dans les aciéries. Dans ce type d’entreprise, étant donné que les mesures de la performance du produit sont dans le processus lui-même (température, délais, etc.), on devrait déterminer un coût cible pour le processus et non le produit fini.
Autre exemple dans la même veine; pour les entreprises de service, la cible devrait être basée sur le processus. Comme il peut être difficile de calculer un coût par processus, les services fournis étant souvent personnalisés en fonction des clients, on peut utiliser une autre unité de mesure. L’autre unité de mesure plus pertinente dans certains cas pourrait être le temps d’attente; il sera alors plus facile de trouver une cible commune à tous les clients.
Source : Cooper, R. & W. B. Chew (1996). Control tomorrow's costs through today's design. Harvard Business Review (January-February): 88-97.
Comme vous l’avez peut-être remarqué, nous avons mentionné deux concepts précédemment, sans toutefois les définir. Il s’agit, vous vous en doutez, de méthodes pouvant être utilisées en complément du ciblage des coûts.
Ingénierie de valeur L’ingénierie de valeur, plus souvent connue sous le nom de value engineering, est un examen des facteurs affectant le coût d’un produit afin d’élaborer un moyen d’atteindre le niveau de qualité et de fiabilité recherché tout en atteignant le coût cible. Sans nous attarder sur les détails car l’ingénierie de valeur fait partie des méthodes des ingénieurs et non des comptables, il s’agit tout simplement d’augmenter la valeur de la production en maximisant le ratio fonctionnalité sur coûts d’un produit donné, soit en augmentant le niveau de fonctionnalité pour un même coût, ou en maintenant le niveau de fonctionnalité en diminuant les coûts. Dans le contexte du ciblage des coûts, le dénominateur sera la cible à atteindre. Il existe plusieurs moyens d’y arriver; par exemple, Isuzu, un pionnier de la méthode, utilise 15 procédés différents s’y apparentant. L’ingénierie de valeur est utilisée de la conception du produit au début de sa production. Cependant, un concept identique est utilisé sur le reste de la durée de vie du produit dans un but d’amélioration continue, soit l’analyse de valeur (value analysis).
Kaizen Le Kaizen, dont la traduction française courante est d’ailleurs « amélioration continue », sert de complément à l’analyse de valeur, un peu de la même manière que l’ingénierie de valeur sert de complément au ciblage des coûts. Il s’agit d’une démarche d’amélioration graduelle exigeant une réflexion et des changements de la part des employés. Cela demande peu d’investissements de la part de l’entreprise, et l’on suppose que les améliorations étant proposées par les employés eux-mêmes, ils seront plus motivés à les appliquer. Elle est moins commune en Occident, où la mentalité est plus brutale et directe lorsqu’il y a des changements à apporter. On y utilise par contre une variation appelée Kaizen Blitz qui, au lieu de s’étaler sur des mois, dure quelques jours.
Autres méthodes Finalement, il revient à l’entreprise de trouver un moyen qui lui convient de diminuer ses coûts jusqu’à atteindre sa cible, et de les y maintenir. De ce fait, d’autres méthodes de gestion des coûts peuvent être utilisées en complément. Ou encore, on pourrait développer des variations des deux méthodes présentées ci-dessus.
À la suite du rappel massif effectué par Toyota, nous nous sommes demandées si le ciblage des coûts avait eu un impact dans le choix des fournisseurs et si ce rappel était une conséquence négative du ciblage des coûts.
Voici un reportage pour ceux qui n’auraient pas entendu parler de ce rappel ou pour en savoir plus à ce sujet :
On peut voir dans ce reportage que c’est la longueur de la pédale d’accélérateur qui est un problème. Elle n’est donc pas bien conçue. Voici un 2e reportage qui décrit ce qui s'est passé au Japon.
C’est un problème de conception qui est à l’origine du rappel par Toyota. Comme c’est surtout lors de la conception d’un modèle que le ciblage des coûts est utilisé on peut se demander s’il est fautif dans cette histoire. Par contre dans le 2e reportage, on peut voir que Toyota n’a pas de problème à ce sujet au Japon parce que les pédales sont conçues par une de leur filiale. Il y a donc une différence entre le modèle de pédale utilisé au Japon et celui utilisé ailleurs. Le fournisseur de pédales défectueuses a pu être choisi pour son prix plus bas, pour sa proximité ou même pour sa relation d’affaire avec l’entreprise… Par contre, peu importe la raison ayant fait choisir ce fournisseur à Toyota, un élément essentiel a été omis dans cette décision et c’est la conception de la pédale.
Donc est-ce que c’est le ciblage des coûts qui est à l’origine du mauvais de choix? Selon nous, non. Car ce n’est pas nécessairement une question de coût qui est à l’origine du choix de fournisseurs. Donc ce n’est probablement pas en tentant de diminuer les coûts à tout prix que l’erreur s’est glissée, car il est évident que la sécurité fait partie des besoins des consommateurs relevés au tout début du processus.
Suite à ce rappel, Toyota a annoncé des mesures pour rétablir la confiance des clients envers l’entreprise. Ils vont notamment doter les nouveaux modèles d’un dispositif de sécurité qui arrêtera le moteur quand les pédales de freins et d’accélérateur seront pesées en même temps. Attention conducteurs qui conduisez votre voiture automatique à deux pieds, vous pourriez avoir des surprises!
Voici un reportage faisant état des nouvelles mesures annoncées par Toyota :
Si on applique ces mesures dans une optique de ciblages des coûts, bien que coûteuses, elles répondent aux besoins des clients d’être rassurés.
D’après nous, ce rappel massif n’affectera pas Toyota dans le long terme. Même immédiatement après le rappel, plusieurs réitéraient leur confiance envers le constructeur. De plus les mesures prises permettront à Toyota de regagner sa cote de sécurité et qui sait peut être même de la dépasser.
Bref historique L’histoire de Toyota commence bien avant la venue du premier véhicule. En effet, l’histoire nous ramène à la fin du XIXe siècle alors que Sakichi Toyoda inventa un métier à tisser électrique révolutionnant l’industrie japonaise. En 1924, il a poussé l’audace en inventant un métier à tisser automatique. Ce sont les retombées économiques de la vente du brevet de cette invention que M. Toyoda a investies pour permettre à son fil Kiichiro Toyoda de développer la Toyota Motors Corporation en 1937. Kiichiro Toyoda a alors développé le Toyota Production System (TPS), qui consistait à produire avec le moins de rebuts possible.
Ciblage des coûts chez Toyota On constate que Toyota a adopté dès la conception de la division Motors une approche de diminution des coûts qui s’apparente au ciblage des coûts. Par contre, comme le système a commencé à être documenté seulement en 1959, on considère que Toyota a inventé le ciblage des coûts à ce moment.
Le ciblage des coûts chez Toyota a pour but ultime de permettre à un produit d'atteindre ses objectifs de rentabilité tout au long de sa vie.
Étape 1 : définir le produit Dans une entreprise automobile, il y a deux méthodes de développement possibles ; soit fabriquer de nouveaux produits, soit améliorer des produits existants. Chez Toyota, la même approche est utilisée pour un comme pour l’autre. La différence majeure entre les deux est l’incertitude reliée aux coûts car, dans un nouveau projet, il est plus difficile de les estimer.
Lorsqu’il y a changement dans un modèle, les ingénieurs en chefs refont les plans au complet. Ils y incluent toutes les spécificités du modèle (taille, poids, kilométrage, moteur, transmission, châssis, éléments de carrosserie, etc.) Le plan comprend aussi le budget de développement, le calendrier de développement, le prix de détail et les objectifs de vente. Quand il s’agit d’un nouveau modèle, les mêmes étapes que celles décrites précédemment sont effectuées, sauf pour le style de carrosserie qui est moins détaillé étant donné que ce sera un prototype qui sera développé.
Étape 2 : établir la cible Chez Toyota, la tâche de l’établissement des prix revient en général à la division des ventes. Toyota a comme principe que le prix reste le même à moins que la valeur perçue du produit change. Donc, tant que le client n’est pas prêt à payer plus pour une option supplémentaire, le prix ne doit pas changer. Par exemple, l’ajout de l’air climatisé dans une version standard d’un model augmenterait son prix par la valeur de l’air climatisé telle que perçue par les clients. La valeur ajoutée d’un nouveau modèle a été déterminé en analysant les conditions du marché. On utiliserait donc la valeur de l’option de l’air climatisé sur un autre modèle et, si l’option n’existait pas, les ingénieurs de conception et les spécialistes du marché estimeraient ce que les clients seront prêts à payer pour la caractéristique ajoutée.
Étape 3 : atteindre la cible Pour l’atteinte de la cible, chaque division est responsable d’établir ses propres réductions de coûts. Ceci est fait en collaboration avec l’ingénieur en chef. Le chef a une certaine cible de réduction des coûts à obtenir mais la cible n’est pas répartie en part égales aux divisions, car il sait que certaines peuvent couper moins que d’autres. C’est en travaillant en équipe que chacun détermine les réductions des coûts à atteindre. En donnant la responsabilité d’établissement des objectifs aux divisions, on est certain que les objectifs sont réalisables car il s’agit des gens les mieux placés pour déterminer où ils peuvent couper. Et, par la suite, comme les divisions ont la responsabilité d’atteindre les objectifs qu’elles se sont fixées, elles sont plus motivées à le faire. Toyota utilise notamment l’ingénierie de valeur pour atteindre ses objectifs. L’ingénierie de valeur sera abordée plus en profondeur dans une prochaine publication.
Étape 4 : garder des coûts compétitifs Pour garder ses coûts compétitifs, Toyota utilise le kaizen costing, qui s’apparente au ciblage des coûts mais qui s’effectue dans une optique d’amélioration continue.
Conclusion Le secret pour la réussite de cette méthode est que les ingénieurs connaissent bien les effets de leurs décisions. Par exemple : s’ils ont de la difficulté à comprendre la production, ils doivent travailler plus avec les divisions de production pour en apprendre d’avantage et avoir une expérience plus concrète de la production.
Le ciblage des coûts a été développé en 1959 par Toyota. La méthode a officiellement été documentée au milieu des années 60, quand Toyota s’est donné pour but de construire une voiture à 1000$. Le ciblage des coûts est répandu au Japon, étant donné le marché limité et donc la forte concurrence, mais est plutôt méconnu dans le reste du monde.
Comme on peut le constater, il s'agit d'une méthode plus populaire dans les entreprises manufacturières ayant des produits comportant de nombreuses composantes.
Tel que présenté précédemment, le ciblage des coûts présente autant de forces que de faiblesses. Alors pourquoi les entreprises l’utilisent-elles? Il convient d’abord de noter qu’il y a des conditions nécessaires à une utilisation optimale de la méthode; ce ne sont pas toutes les entreprises qui pourront en bénéficier.
La première condition est que le marché soit très compétitif, que l’entreprise ne puisse dégager un avantage concurrentiel significatif et que les clients soient sensibles au prix des produits. Dans cette situation, le prix sera fixé d’avance pour les nouveaux produits en fonction de ce qui existe déjà sur le marché. La seule marge de manœuvre restante aux entreprises sera alors leurs coûts, et elles devront tenter de maintenir leur marge de profit tout en continuant d’améliorer les produits pour accommoder les besoins changeants de la clientèle. Sur ce type de marché, la marge de profit est généralement faible et les clients peu fidèles; il est donc d’autant plus important de bien établir un prix et de maintenir les coûts à un niveau acceptable.
Les caractéristiques de la clientèle visée jouent également un rôle important. Si les clients sont aptes à faire la relation entre le prix, la qualité et les fonctions du produit, on aura intérêt à utiliser le ciblage des coûts pour maximiser cette relation.
Du point de vue interne, plus l’entreprise a de produits distincts, moins elle trouvera de bénéfices à l’utilisation du ciblage des coûts. L’application de cette méthode demande des efforts considérables lors de la phase de développement, et il est probable que les ressources de l’entreprise ne permettent pas d’évaluer un nombre important de segments de marché distincts. De la même manière, plus les produits auront à être redessinés souvent, moins l’investissement de départ sera justifié.
Pour ce qui est du produit, plus il sera complexe et coûteux à développer, plus l’utilisation du ciblage des coûts sera bénéfique afin de rendre la phase de développement plus efficace en retirant les fonctions non nécessaires, ce qui simplifiera la production, et en s’assurant que l’investissement dans la conception sera compensé par les ventes futures.
Finalement, comme on doit impliquer activement les fournisseurs au processus afin de diminuer au maximum les coûts, s’il est impossible de faire participer les fournisseurs, il est évident que la diminution des coûts sera probablement plus difficile, et le ciblage des coûts moins efficace.
Bref, l’utilisation du ciblage des coûts est optimale en contexte de forte concurrence, l’entreprise a peu de produits qui évoluent relativement lentement et qui sont complexes et coûteux à développer et visent une clientèle informée, en plus de faire appel à des fournisseurs impliqués dans le processus de production.
Source : Cooper R. et Slagmulder R. (1997), Target costing and value engineering. Productivity Press.
