Bref historique
L’histoire de Toyota commence bien avant la venue du premier véhicule. En effet, l’histoire nous ramène à la fin du XIXe siècle alors que Sakichi Toyoda inventa un métier à tisser électrique révolutionnant l’industrie japonaise. En 1924, il a poussé l’audace en inventant un métier à tisser automatique. Ce sont les retombées économiques de la vente du brevet de cette invention que M. Toyoda a investies pour permettre à son fil Kiichiro Toyoda de développer la Toyota Motors Corporation en 1937. Kiichiro Toyoda a alors développé le Toyota Production System (TPS), qui consistait à produire avec le moins de rebuts possible.
Ciblage des coûts chez Toyota
On constate que Toyota a adopté dès la conception de la division Motors une approche de diminution des coûts qui s’apparente au ciblage des coûts. Par contre, comme le système a commencé à être documenté seulement en 1959, on considère que Toyota a inventé le ciblage des coûts à ce moment.
Le ciblage des coûts chez Toyota a pour but ultime de permettre à un produit d'atteindre ses objectifs de rentabilité tout au long de sa vie.
Étape 1 : définir le produit
Dans une entreprise automobile, il y a deux méthodes de développement possibles ; soit fabriquer de nouveaux produits, soit améliorer des produits existants. Chez Toyota, la même approche est utilisée pour un comme pour l’autre. La différence majeure entre les deux est l’incertitude reliée aux coûts car, dans un nouveau projet, il est plus difficile de les estimer.
Lorsqu’il y a changement dans un modèle, les ingénieurs en chefs refont les plans au complet. Ils y incluent toutes les spécificités du modèle (taille, poids, kilométrage, moteur, transmission, châssis, éléments de carrosserie, etc.) Le plan comprend aussi le budget de développement, le calendrier de développement, le prix de détail et les objectifs de vente. Quand il s’agit d’un nouveau modèle, les mêmes étapes que celles décrites précédemment sont effectuées, sauf pour le style de carrosserie qui est moins détaillé étant donné que ce sera un prototype qui sera développé.
Étape 2 : établir la cible
Chez Toyota, la tâche de l’établissement des prix revient en général à la division des ventes. Toyota a comme principe que le prix reste le même à moins que la valeur perçue du produit change. Donc, tant que le client n’est pas prêt à payer plus pour une option supplémentaire, le prix ne doit pas changer. Par exemple, l’ajout de l’air climatisé dans une version standard d’un model augmenterait son prix par la valeur de l’air climatisé telle que perçue par les clients. La valeur ajoutée d’un nouveau modèle a été déterminé en analysant les conditions du marché. On utiliserait donc la valeur de l’option de l’air climatisé sur un autre modèle et, si l’option n’existait pas, les ingénieurs de conception et les spécialistes du marché estimeraient ce que les clients seront prêts à payer pour la caractéristique ajoutée.
Étape 3 : atteindre la cible
Pour l’atteinte de la cible, chaque division est responsable d’établir ses propres réductions de coûts. Ceci est fait en collaboration avec l’ingénieur en chef. Le chef a une certaine cible de réduction des coûts à obtenir mais la cible n’est pas répartie en part égales aux divisions, car il sait que certaines peuvent couper moins que d’autres. C’est en travaillant en équipe que chacun détermine les réductions des coûts à atteindre. En donnant la responsabilité d’établissement des objectifs aux divisions, on est certain que les objectifs sont réalisables car il s’agit des gens les mieux placés pour déterminer où ils peuvent couper. Et, par la suite, comme les divisions ont la responsabilité d’atteindre les objectifs qu’elles se sont fixées, elles sont plus motivées à le faire.
Toyota utilise notamment l’ingénierie de valeur pour atteindre ses objectifs. L’ingénierie de valeur sera abordée plus en profondeur dans une prochaine publication.
Étape 4 : garder des coûts compétitifs
Pour garder ses coûts compétitifs, Toyota utilise le kaizen costing, qui s’apparente au ciblage des coûts mais qui s’effectue dans une optique d’amélioration continue.
Conclusion
Le secret pour la réussite de cette méthode est que les ingénieurs connaissent bien les effets de leurs décisions. Par exemple : s’ils ont de la difficulté à comprendre la production, ils doivent travailler plus avec les divisions de production pour en apprendre d’avantage et avoir une expérience plus concrète de la production.
Sources :
Cooper R. et Slagmulder R. (1997), Target costing and value engineering. Productivity Press.
http://fr.toyota.be/about/history.aspx
L’histoire de Toyota commence bien avant la venue du premier véhicule. En effet, l’histoire nous ramène à la fin du XIXe siècle alors que Sakichi Toyoda inventa un métier à tisser électrique révolutionnant l’industrie japonaise. En 1924, il a poussé l’audace en inventant un métier à tisser automatique. Ce sont les retombées économiques de la vente du brevet de cette invention que M. Toyoda a investies pour permettre à son fil Kiichiro Toyoda de développer la Toyota Motors Corporation en 1937. Kiichiro Toyoda a alors développé le Toyota Production System (TPS), qui consistait à produire avec le moins de rebuts possible.
Ciblage des coûts chez Toyota
On constate que Toyota a adopté dès la conception de la division Motors une approche de diminution des coûts qui s’apparente au ciblage des coûts. Par contre, comme le système a commencé à être documenté seulement en 1959, on considère que Toyota a inventé le ciblage des coûts à ce moment.
Le ciblage des coûts chez Toyota a pour but ultime de permettre à un produit d'atteindre ses objectifs de rentabilité tout au long de sa vie.
Étape 1 : définir le produit
Dans une entreprise automobile, il y a deux méthodes de développement possibles ; soit fabriquer de nouveaux produits, soit améliorer des produits existants. Chez Toyota, la même approche est utilisée pour un comme pour l’autre. La différence majeure entre les deux est l’incertitude reliée aux coûts car, dans un nouveau projet, il est plus difficile de les estimer.
Lorsqu’il y a changement dans un modèle, les ingénieurs en chefs refont les plans au complet. Ils y incluent toutes les spécificités du modèle (taille, poids, kilométrage, moteur, transmission, châssis, éléments de carrosserie, etc.) Le plan comprend aussi le budget de développement, le calendrier de développement, le prix de détail et les objectifs de vente. Quand il s’agit d’un nouveau modèle, les mêmes étapes que celles décrites précédemment sont effectuées, sauf pour le style de carrosserie qui est moins détaillé étant donné que ce sera un prototype qui sera développé.
Étape 2 : établir la cible
Chez Toyota, la tâche de l’établissement des prix revient en général à la division des ventes. Toyota a comme principe que le prix reste le même à moins que la valeur perçue du produit change. Donc, tant que le client n’est pas prêt à payer plus pour une option supplémentaire, le prix ne doit pas changer. Par exemple, l’ajout de l’air climatisé dans une version standard d’un model augmenterait son prix par la valeur de l’air climatisé telle que perçue par les clients. La valeur ajoutée d’un nouveau modèle a été déterminé en analysant les conditions du marché. On utiliserait donc la valeur de l’option de l’air climatisé sur un autre modèle et, si l’option n’existait pas, les ingénieurs de conception et les spécialistes du marché estimeraient ce que les clients seront prêts à payer pour la caractéristique ajoutée.
Étape 3 : atteindre la cible
Pour l’atteinte de la cible, chaque division est responsable d’établir ses propres réductions de coûts. Ceci est fait en collaboration avec l’ingénieur en chef. Le chef a une certaine cible de réduction des coûts à obtenir mais la cible n’est pas répartie en part égales aux divisions, car il sait que certaines peuvent couper moins que d’autres. C’est en travaillant en équipe que chacun détermine les réductions des coûts à atteindre. En donnant la responsabilité d’établissement des objectifs aux divisions, on est certain que les objectifs sont réalisables car il s’agit des gens les mieux placés pour déterminer où ils peuvent couper. Et, par la suite, comme les divisions ont la responsabilité d’atteindre les objectifs qu’elles se sont fixées, elles sont plus motivées à le faire.
Toyota utilise notamment l’ingénierie de valeur pour atteindre ses objectifs. L’ingénierie de valeur sera abordée plus en profondeur dans une prochaine publication.
Étape 4 : garder des coûts compétitifs
Pour garder ses coûts compétitifs, Toyota utilise le kaizen costing, qui s’apparente au ciblage des coûts mais qui s’effectue dans une optique d’amélioration continue.
Conclusion
Le secret pour la réussite de cette méthode est que les ingénieurs connaissent bien les effets de leurs décisions. Par exemple : s’ils ont de la difficulté à comprendre la production, ils doivent travailler plus avec les divisions de production pour en apprendre d’avantage et avoir une expérience plus concrète de la production.
Sources :
Cooper R. et Slagmulder R. (1997), Target costing and value engineering. Productivity Press.
http://fr.toyota.be/about/history.aspx
