Conclusion

Pour conclure, le ciblage des coûts est une méthode peu utilisée en Occident actuellement. Il est vrai qu’autrefois, les conditions du marché ne se prêtaient guère à une méthode aussi radicale mais, avec la mondialisation, elle devient de plus en plus intéressante à utiliser afin de demeurer compétitif. Le ciblage des coûts permet de faciliter les prévisions en permettant de garder une marge bénéficiaire fixe et un prix de vente qui plaira aux consommateurs. De plus, avec le vieillissement de la population et la rareté de la main d’œuvre, les entreprises qui utiliseront des méthodes similaires et prendront la peine d’impliquer les employés tout au long du cycle de vie des produits auront plus de facilité à instaurer une certaine culture de loyauté et de motivation.

Finalement, dans le cas des entreprises pour qui le processus en entier ne se prête guère à leurs activités, nous croyons que l’aspect client apporté par le ciblage des coûts est un atout non négligeable dont on ne devrait pas se priver car, après tout sans client, l’entreprise n’existe pas.

Types d’entreprises

À première vue, le ciblage des coûts se prête plus facilement à l’utilisation dans les entreprises manufacturières, où les nombreux fournisseurs, fonctionnalités et composantes des produits permettent une certaine flexibilité lorsque vient le moment de chercher à atteindre la cible. Cependant, avec certaines modifications, il est possible d’utiliser la méthode au sein des autres types d’entreprises.

Par exemple, pour les entreprises de transformation où l’on n’utilise souvent un seul intrant et que l’on ne produit qu’un seul extrant avec peu de fonctionnalités, comme dans les aciéries. Dans ce type d’entreprise, étant donné que les mesures de la performance du produit sont dans le processus lui-même (température, délais, etc.), on devrait déterminer un coût cible pour le processus et non le produit fini.

Autre exemple dans la même veine; pour les entreprises de service, la cible devrait être basée sur le processus. Comme il peut être difficile de calculer un coût par processus, les services fournis étant souvent personnalisés en fonction des clients, on peut utiliser une autre unité de mesure. L’autre unité de mesure plus pertinente dans certains cas pourrait être le temps d’attente; il sera alors plus facile de trouver une cible commune à tous les clients.

Source :
Cooper, R. & W. B. Chew (1996). Control tomorrow's costs through today's design. Harvard Business Review (January-February): 88-97.

Méthodes complémentaires

Comme vous l’avez peut-être remarqué, nous avons mentionné deux concepts précédemment, sans toutefois les définir. Il s’agit, vous vous en doutez, de méthodes pouvant être utilisées en complément du ciblage des coûts.

Ingénierie de valeur
L’ingénierie de valeur, plus souvent connue sous le nom de value engineering, est un examen des facteurs affectant le coût d’un produit afin d’élaborer un moyen d’atteindre le niveau de qualité et de fiabilité recherché tout en atteignant le coût cible. Sans nous attarder sur les détails car l’ingénierie de valeur fait partie des méthodes des ingénieurs et non des comptables, il s’agit tout simplement d’augmenter la valeur de la production en maximisant le ratio fonctionnalité sur coûts d’un produit donné, soit en augmentant le niveau de fonctionnalité pour un même coût, ou en maintenant le niveau de fonctionnalité en diminuant les coûts. Dans le contexte du ciblage des coûts, le dénominateur sera la cible à atteindre. Il existe plusieurs moyens d’y arriver; par exemple, Isuzu, un pionnier de la méthode, utilise 15 procédés différents s’y apparentant. L’ingénierie de valeur est utilisée de la conception du produit au début de sa production. Cependant, un concept identique est utilisé sur le reste de la durée de vie du produit dans un but d’amélioration continue, soit l’analyse de valeur (value analysis).

Kaizen
Le Kaizen, dont la traduction française courante est d’ailleurs « amélioration continue », sert de complément à l’analyse de valeur, un peu de la même manière que l’ingénierie de valeur sert de complément au ciblage des coûts. Il s’agit d’une démarche d’amélioration graduelle exigeant une réflexion et des changements de la part des employés. Cela demande peu d’investissements de la part de l’entreprise, et l’on suppose que les améliorations étant proposées par les employés eux-mêmes, ils seront plus motivés à les appliquer. Elle est moins commune en Occident, où la mentalité est plus brutale et directe lorsqu’il y a des changements à apporter. On y utilise par contre une variation appelée Kaizen Blitz qui, au lieu de s’étaler sur des mois, dure quelques jours.

Autres méthodes
Finalement, il revient à l’entreprise de trouver un moyen qui lui convient de diminuer ses coûts jusqu’à atteindre sa cible, et de les y maintenir. De ce fait, d’autres méthodes de gestion des coûts peuvent être utilisées en complément. Ou encore, on pourrait développer des variations des deux méthodes présentées ci-dessus.

Sources :
Cooper R. et Slagmulder R. (1997), Target costing and value engineering. Productivity Press.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Kaizen

Toyota : est-ce que le ciblage des coûts est allé trop loin?

À la suite du rappel massif effectué par Toyota, nous nous sommes demandées si le ciblage des coûts avait eu un impact dans le choix des fournisseurs et si ce rappel était une conséquence négative du ciblage des coûts.

Voici un reportage pour ceux qui n’auraient pas entendu parler de ce rappel ou pour en savoir plus à ce sujet :

On peut voir dans ce reportage que c’est la longueur de la pédale d’accélérateur qui est un problème. Elle n’est donc pas bien conçue. Voici un 2e reportage qui décrit ce qui s'est passé au Japon.

http://www.youtube.com/watch?v=Tr8H2yWAAXY

C’est un problème de conception qui est à l’origine du rappel par Toyota. Comme c’est surtout lors de la conception d’un modèle que le ciblage des coûts est utilisé on peut se demander s’il est fautif dans cette histoire. Par contre dans le 2e reportage, on peut voir que Toyota n’a pas de problème à ce sujet au Japon parce que les pédales sont conçues par une de leur filiale. Il y a donc une différence entre le modèle de pédale utilisé au Japon et celui utilisé ailleurs. Le fournisseur de pédales défectueuses a pu être choisi pour son prix plus bas, pour sa proximité ou même pour sa relation d’affaire avec l’entreprise… Par contre, peu importe la raison ayant fait choisir ce fournisseur à Toyota, un élément essentiel a été omis dans cette décision et c’est la conception de la pédale.

Donc est-ce que c’est le ciblage des coûts qui est à l’origine du mauvais de choix? Selon nous, non. Car ce n’est pas nécessairement une question de coût qui est à l’origine du choix de fournisseurs. Donc ce n’est probablement pas en tentant de diminuer les coûts à tout prix que l’erreur s’est glissée, car il est évident que la sécurité fait partie des besoins des consommateurs relevés au tout début du processus.

Suite à ce rappel, Toyota a annoncé des mesures pour rétablir la confiance des clients envers l’entreprise. Ils vont notamment doter les nouveaux modèles d’un dispositif de sécurité qui arrêtera le moteur quand les pédales de freins et d’accélérateur seront pesées en même temps. Attention conducteurs qui conduisez votre voiture automatique à deux pieds, vous pourriez avoir des surprises!

Voici un reportage faisant état des nouvelles mesures annoncées par Toyota :

http://videos.lcn.canoe.ca/video/66955516001/toyota-les-explications-de-sophie-lemieux/

Si on applique ces mesures dans une optique de ciblages des coûts, bien que coûteuses, elles répondent aux besoins des clients d’être rassurés.

D’après nous, ce rappel massif n’affectera pas Toyota dans le long terme. Même immédiatement après le rappel, plusieurs réitéraient leur confiance envers le constructeur. De plus les mesures prises permettront à Toyota de regagner sa cote de sécurité et qui sait peut être même de la dépasser.