Le ciblage des coûts est une technique de gestion des coûts axée sur le marché qui peut être utilisée par les entreprises tôt dans le cycle de vie d’un produit pour maximiser la profitabilité totale de celui-ci.
En bref, la méthode est à l’opposé des pratiques traditionnelles. En général, on commence par déterminer le coût d’un produit, auquel on ajoute une marge dictée par la stratégie de l’entreprise pour en obtenir le prix. Lorsque l’on applique le ciblage des coûts, on part du prix, on en soustrait la marge et ainsi on obtient le coût maximal alloué pour le produit. Celui-ci est généralement inférieur à ce que l’on aurait obtenu avec la méthode traditionnelle; il s’agit ensuite de combler l’écart à l’aide de méthodes complémentaires comme l’amélioration continue et l’ingénierie de valeur. L’application du processus de ciblage des coûts exige donc un changement de mentalité de gestion radical au sein de l’entreprise.
Cette approche se justifie par le fait que des études prouvent qu’environ 80% des coûts d’un produits sont implantés dans celui-ci à la phase de développement, ce qui rend l’efficacité des mesures de contrôles des coûts plus traditionnelles moins efficaces car celles-ci se concentrent sur la phase de production. Si l’on ne supervise pas les coûts au stade de développement, il peut arriver que les personnes chargées du projet ajoutent des fonctionnalités non essentielles pour les clients sans se soucier des coûts supplémentaires qui y sont associés. Dans le passé, il était possible de compenser ces coûts supplémentaires en adoptant une stratégie de différenciation lors de l’entrée sur un marché, mais, de nos jours, les concurrents dénichent beaucoup plus rapidement les marchés attrayants et il est important de bien gérer ses coûts dès le départ pour ne pas se retrouver en situation désavantageuse face à une compétition future.
Bref, pour que le lancement d’un produit soit un succès, on doit vendre le produit à un prix et une valeur qui répondent aux besoins des clients et avec une marge qui réponde aux besoins de l’entreprise.
Sources:
Maskell, B. et Baggaley B. (2004), Practical lean accounting. Productivity Press.
J. Brinker, B. (2000), Guide to cost management. John Wiley & Sons, Inc.
http://maaw.info/CAM-ISummary.html
En bref, la méthode est à l’opposé des pratiques traditionnelles. En général, on commence par déterminer le coût d’un produit, auquel on ajoute une marge dictée par la stratégie de l’entreprise pour en obtenir le prix. Lorsque l’on applique le ciblage des coûts, on part du prix, on en soustrait la marge et ainsi on obtient le coût maximal alloué pour le produit. Celui-ci est généralement inférieur à ce que l’on aurait obtenu avec la méthode traditionnelle; il s’agit ensuite de combler l’écart à l’aide de méthodes complémentaires comme l’amélioration continue et l’ingénierie de valeur. L’application du processus de ciblage des coûts exige donc un changement de mentalité de gestion radical au sein de l’entreprise.
Cette approche se justifie par le fait que des études prouvent qu’environ 80% des coûts d’un produits sont implantés dans celui-ci à la phase de développement, ce qui rend l’efficacité des mesures de contrôles des coûts plus traditionnelles moins efficaces car celles-ci se concentrent sur la phase de production. Si l’on ne supervise pas les coûts au stade de développement, il peut arriver que les personnes chargées du projet ajoutent des fonctionnalités non essentielles pour les clients sans se soucier des coûts supplémentaires qui y sont associés. Dans le passé, il était possible de compenser ces coûts supplémentaires en adoptant une stratégie de différenciation lors de l’entrée sur un marché, mais, de nos jours, les concurrents dénichent beaucoup plus rapidement les marchés attrayants et il est important de bien gérer ses coûts dès le départ pour ne pas se retrouver en situation désavantageuse face à une compétition future.
Bref, pour que le lancement d’un produit soit un succès, on doit vendre le produit à un prix et une valeur qui répondent aux besoins des clients et avec une marge qui réponde aux besoins de l’entreprise.
Sources:
Maskell, B. et Baggaley B. (2004), Practical lean accounting. Productivity Press.
J. Brinker, B. (2000), Guide to cost management. John Wiley & Sons, Inc.
http://maaw.info/CAM-ISummary.html
Bonjour, après avoir parcouru votre blog, nous nous demandons si vous disposez d'exemples concrets de mise en place de cette méthode. Nous pensons qu'au moins une brève illustration dès la présentation du concept captiverait d'avantage le lecteur. De plus, avez vous une idée des secteurs où cette méthode est plus facilement appliquée ?
RépondreSupprimerD'avance merci pour vos éclaircissements.
Nous allons présenter un exemple concret dans une publication future, ce qui n’est effectivement peut-être pas la meilleure façon d’attirer l’attention du lecteur. Le ciblage des coûts est plus couramment utilisé au Japon qu’en Amérique du Nord, alors les concepts sont peut-être plus vagues. Nous allons aussi expliquer pourquoi l’environnement au Japon favorise ce type de méthode.
RépondreSupprimerPour ce qui est des secteurs, il est plus simple d’appliquer la méthode aux entreprises d’assemblage car il est plus facile de décortiquer le produit et donc ses coûts. Il est par contre possible de l’adapter à d’autres types d’entreprises, comme dans le secteur des services, en remplaçant la contrainte des coûts par l’unité de « satisfaction » du client. Par exemple, la contrainte pourrait être le temps d’attente. Nous allons aborder ce sujet plus en détail plus tard.
Jennifer et Véronique
Mandat #3 : Christine
RépondreSupprimerLe ciblage des coûts s’avère totalement pertinent dans le cas des OBNL. Nous savons que les OBNL ont comme mission de ne pas générer des profits et que la majorité de leurs fonds proviennent de donateur. À l’exception du secteur public qui a accès à un financement quai-illimité puisqu’il peut avoir recours à une augmentation des taxes et des impôts pour financer ses activités, la majorité des OBNL ont des revenus limités pour desservir leurs bénéficiaires. Il est donc important pour ces dernières de maximiser leurs ressources afin d’être le plus efficient possible en offrant leurs services aux plus de gens possibles. Comme l’orientation du contrôle de ces dernières est principalement axée sur les dépenses, le ciblage des coûts s’avère être une option de choix qui permettra d’autant plus de respecter les budgets de ces organisations. En effet, en ayant peu de revenus déterminés d’avance, les OBNL doivent déterminer combien coûtera la prestation de leurs services à un bénéficiaire et devront s’en tenir à ce montant puisque tout dépassement de ce coût se résultera en la diminution du nombre de bénéficiaires desservit et donc du rendement. Cependant, les OBNL devraient se garder une petite marge de manœuvre à cet effet afin de combler une des lacunes du ciblage des coûts, soit l’impossibilité de prévoir trop longtemps d’avance tous les coûts puisque l’environnement externe, comme interne, est sujet au changement. Car, contrairement aux entreprises à but lucratif, les OBNL ne peuvent pas réduire à la limite leur marge de profit sur le service puisqu’elles n’en font pas. La gestion des coûts pour ce type d’organisation reste cependant axée sur le marché, soit de répondre le mieux possible aux besoins des individus avec les ressources disponibles. Comme la concurrence en ce qui a trait la collecte de fonds entre les OBNL est forte, le ciblage des coûts peut s’avérer un avantage concurrentiel important puisque les fonds sont utilisés afin de rendre des services de façon plus efficace et efficiente aux membres, bénéficiaires et donateurs.